Leistungsorientierte Bezahlung einmal neu gedacht
Leistungsorientierte Bezahlung oder auch als variable Vergütung bekannt, ist überwiegend im Vertrieb und bei Führungskräften anzufinden. Doch warum ist das so – warum werden eigentlich nicht alle Jobrollen leistungsgerecht vergütet?
Identifikation und Leistungssteigerung
Unternehmen die sich mit leistungsorientierter Bezahlung beschäftigen, haben meist ähnliche Beweggründe. Entweder soll variable Vergütung dabei helfen, die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu steigern oder es stehen Themen wie gerechte Anerkennung von Leistung und die Identifikation mit den Unternehmenszielen im Vordergrund.
So weit so gut, doch dies beantwortet nicht die Eingangsfrage „warum nicht alle Jobrollen leistungsgerecht vergütet werden?“.
Niemand wird behaupten, dass die Identifikation mit dem Job oder die Steigerung der Leistung nur für den Außendienst im Vertrieb wichtig ist. In nahezu allen Bereichen eines Unternehmens sind Verbesserungen möglich. So kann ein Lager Team als Beispiel dienen, welches Lastspitzen durch bessere Arbeitsorganisation und höhere Einsatzbereitschaft abgedeckt hat. Oder auch ein Innendienstteam, welches den Vertrieb pro aktiv durch Terminvereinbarungen und Angebotsnachfass unterstützt hat.
Kurzum – jede Stelle im Unternehmen kann zum Gelingen des Ganzen beitragen und durch vorausschauende Arbeit für mehr Erfolg sorgen.
Fragt man gezielt nach den Gründen, warum vertriebsferne Jobrollen nicht leistungsorientiert bezahlt werden, so ist mit Abstand der Hauptgrund jener, dass Unternehmen sich schwertun, Leistung gerecht zu bewerten. Viele verzichten daher darauf, Mitarbeitern ein leistungsabhängiges Entgelt zu zahlen, oder greifen stattdessen zu einer undifferenzierten Jahresprämie. Dies ist schade, denn hier wird viel Potenzial verschenkt, weil somit nicht alle Mitarbeiter für den Unternehmenserfolg motiviert werden.
Nicht Leistung, sondern Ergebnisse vergüten
Vergütung sollte Unternehmen nachhaltig stärken und Mitarbeiter an einer positiven Entwicklung gerecht beteiligen. Es hat sich als hilfreich erwiesen, nicht Leistung sondern Ergebnisse zu vergüten. Was hilft die größte Leistung (z.B. es wurden 1.000 Kunden angerufen), wenn kein positives Ergebnis (z.B. niemand hat etwas gekauft) entsteht?
Wir empfehlen daher eine Vergütung für alle Jobrollen die sich an Ergebnissen orientiert, die den Unternehmenserfolg nachhaltig stärken.
Beispiele für Dos:
+ Deckungsbeitrag einer Warengruppe die ein Team erreicht
+ Deckungsbeitrag den ein Lagerteam in einem Zeitraum bearbeitet
+ Kosten die eingespart werden (z.B. Bruch)
+ Rohertrag einer Niederlassung oder eine Variation davon (z.B. Umsatz abzgl. Material und Fremdleistungen abgzl. Reparaturkosten)
Beispiele für Don’ts:
– Anzahl Aufträge die gebucht werden
– Kommissionierte Ware eines Teams
– Anzahl Telefonanrufe die getätigt werden
– Qualität der Besuchsberichte eines Außendienstlers
3 goldene Regeln zur Bestimmung einer richtigen Bemessungsgröße
Wenn es an die Definition der unternehmensweiten leistungsorientierten Bezahlung geht, sind drei goldene Regeln zu beachten.
Regel #1: Verständliche Grundlage finden
Ein Vergütungsmodell besteht aus Verteilungsregeln, die den Anteil des Einzelnen an einem zukünftigen Geschäftsergebnis klar definiert. Mitarbeiter verantworten durch ihr Handeln das Geschäftsergebnis. Daher ist es besonders wichtig, sie an den Bereichen zu beteiligen, auf den Sie Einfluss haben. Somit sind Bemessungsgrundlagen wie Umsatz, Rohertrag, Produktivität und Kosten zulässig. Der EBIT eines Unternehmens gehört nicht dazu.
Regel #2: Überschneidende Teamziele
Achten Sie auf überschneidende Ziele, die sich nicht gegenseitig behindern. Ziele im Verkauf sollten sich überschneiden, so dass alle Kräfte auf den Kunden ausgerichtet werden. Ein Auftrag darf somit für mehrere Teams doppelt vergütet werden.
Für Bereiche wie der Verwaltung, in denen eine direkte Kunden- oder Produktzuordnung nicht möglich ist, empfiehlt sich ein übergeordnetes Ziel. Dies kann eine Unternehmenseinheit oder das Gesamtunternehmen sein. Auch hier ist die Regel #1 anzuwenden.
Regel #3: Betriebswirtschaftlich einfach nachzuhalten
Bei der Auswahl einer Bemessungsgröße ist darauf zu achten, dass diese fortan einfach monatlich zu ermitteln ist. Erwiesenermaßen verfehlen Jahresprämien ihre Wirkung, da Ursache und Wirkung zu weit auseinander liegen. Schaffen Sie daher kein administratives Monster sondern sorgen Sie stattdessen dafür, dass sich eine unternehmensweite erfolgsorientierte Teamvergütung mit geringem Zeitaufwand (unter einer Stunde pro Monat) durchführen lässt.
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Ausgewählte Beispiele für leistungsorientierte Bezahlung
Im Folgenden haben wir einige Referenzprojekte für Sie zusammengestellt. Bei diesen Projekten geht es um die praktische Erfahrung und den Mehrwert, den das Vergütungssystem AllWin bei Kunden aus unterschiedlichen Branchen bewirkte. Denn leistungsorientierte Bezahlung ist eine Unternehmung, die sich bezahlt macht. Zusätzlich zum ethischen Aspekt einer gerechten Vergütung für Leistung und dem Wunsch unserer AllWin Kunden, den Erfolg des Unternehmens mit den eigenen Mitabeitern auch teilen zu wollen.
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