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Neue BMAS Studie veröffentlicht

Neue BMAS Studie veröffentlicht

Die Wissenschaft hat gesprochen

Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) hat den Forschungsbericht 507 „Variable Vergütungssysteme“ am 20.6.18 in Frankfurt vorgestellt. Es handelt sich hierbei um eine Langzeitstudie, die seit 2012 nun zum dritten Mal in Form einer Befragung durchgeführt wurde. 846 Unternehmen und 6.428 Mitarbeiter wurden in Deutschland befragt.

 

Wir haben uns für Sie auf den Weg nach Frankfurt gemacht, um dort mit den verantwortlichen Professoren Prof. Dr. Kampkötter, Uni Tübingen und Prof. Dr. Sliwka, Uni Köln, und vielen Fachinteressierten die Studienergebnisse zu diskutieren und Ihnen Einsichten aus erster Hand zu vermitteln.

 

Die Studie untersucht, wie sich die Nutzung variabler Vergütung in Betrieben verändert hat und welchen Einfluss sie auf die Arbeitsqualität von Mitarbeitern ausübt. Was jedoch nicht untersucht wurde ist, ob und inwieweit Unternehmen, die variable Vergütungsmodelle einsetzen, erfolgreicher sind als diejenigen, die keine monetären Anreize setzen.

 

Es konnte somit auch keine Aussage getroffen werden, welches Vergütungsmodell bezogen auf unternehmerische Kennzahlen (Umsatz, Erlös) zu den besten Ergebnissen führt.

 

Die wichtigsten Studienergebnisse zusammengefasst

Verbreitung von variablen Vergütungssystemen

Rund 60% der untersuchten Unternehmen setzen variable Vergütungssysteme ein. Damit ist der Anteil seit 2012 konstant. Unternehmen mit >500 MA setzen zu 83% auf  variable Vergütungssysteme; Unternehmen mit <100 MA nur zu 49%.

 

Zusammensetzung Vergütungskomponenten

Unternehmens- und Teamerfolg gewinnen als Vergütungskomponenten im Gegensatz zur persönlichen Leistung an Bedeutung. Das heißt nicht, dass individuelle Komponenten „out“ wären, es geschieht lediglich eine Verschiebung der Gewichtung zugunsten von Teamkomponenten.

 

Zielvereinbarungen und Arbeitszufriedenheit

50% aller Betrieb verknüpfen die Berechnung der variablen Gehaltsbestandteile formelbasiert mit dem Zielerreichungsgrad. Erstmalig lässt sich belegen, dass sich dies nicht förderlich auf die Arbeitsqualität (Arbeitszufriedenheit und Engagement) auswirkt. Dazu Prof. Dr. Dirk Sliwka: „Jeder zweite Betrieb verknüpft Boni mit der Zielvereinbarung. Die Ergebnisse zeigen aber, dass die Nutzung von Zielvereinbarungen nur dann mit höherer Arbeitszufriedenheit und Engagement einhergeht, wenn diese nicht mit der variablen Vergütung direkt verknüpft sind“.

 

Unsere Einschätzung und Kommentierung

Die Studie ist eine umfassende Datenerhebung, die weit über die Fragestellung „variable Vergütungssysteme“ hinausgeht und somit einen wichtigen Beitrag in der gesellschaftlichen Diskussion liefert.

 

Was können jedoch mittelständische Unternehmen davon ableiten? Was sagen diese Trends und welche Schlüsse sollten Betrieb aus dieser Studie ziehen, die sich möglicherweise mit der Einführung oder Optimierung eines solchen Systems beschäftigen.

 

Die drei wichtigsten Erkenntnisse für Sie praktisch erklärt

Individuelle Komponenten ergänzen Teamkomponenten

Wir können die Studienergebnisse aus der Praxis bestätigen. Alle Unternehmen, die mit uns in den letzten 10 Jahren zusammenarbeiten, setzen auf Teamkomponenten. Wichtig ist zu verstehen, dass dies nicht ausschließlich zu sehen ist. D.h. dort wo sinnvoll werden individuelle Komponenten wie Gebiets- oder Produktbereiche mit eingebunden und mit Team-, Standort- oder Bereichskomponenten verbunden.

 

Achten Sie darauf, dass Sie Personen, die für den spezifischen Erfolg verantwortlich sind, in Vergütungsteams flexibel zusammenführen. Dies kann der Produktverantwortliche mit dem Innendienst und dem Außendienst sein.

 

Verzichten Sie dort, wo individuelle Komponenten schwer zu definieren sind (z.B. Administration/ Lager), auf diese. Setzen Sie stattdessen auf die Kraft von kreativen Teams!

 

Trennen Sie Vergütung von Prozess- oder Entwicklungsplänen

Vergütung ist ein Verteilungsschlüssel mit dem „ein Teil“ von „etwas“ an „jemand“ verteilt wird. Sie soll zudem Fokus geben und damit den Fortbestand des Unternehmens sichern.

 

Was bedeutet dies? In erster Linie sollte Vergütung ein eingetretenes Ergebnis nach klaren Regeln abbilden. D.h. es geht nicht um die Bewertung einer zukünftigen Chance, sondern um die Abbildung einer zurückliegenden Entwicklung.

 

Zielvereinbarung verfolgt gegensätzliches. Es wird auf die Zukunft geschaut und es werden Maßnahmen abgeleitet, die umgesetzt werden sollen. Die Studie belegt erstmalig empirisch, was wir bereits wissen. Zielvereinbarungen, die mit monetären Auswirkungen verbunden sind (z.B. Ziel x wurde zu 30% erreicht), fördern nicht die Arbeitsqualität.

Da Zielvereinbarungen ein erprobtes Planungsinstrument sind, empfehlen wir diese beizubehalten, jedoch frei von einer Gehaltsverbindung zu gestalten. Vergleichen Sie dazu auch unseren spezifischen Blogartikel hierzu.

 

Vergütung im Kontext der Generation X,Y,Z

Häufig werden wir in Betrieben gefragt, ob “die Generation Y sich durch Geld überhaupt noch motivieren ließe“. Sind nicht Freizeit, Flexibilität und weitere Komponenten heute viel wichtiger?

 

Wir haben diese Fragestellung an die Professoren weitergegeben. Auch wenn dies nicht Teil der Studie war, wurde von beiden Professoren klar dargestellt, dass generell kein Unterschied zwischen den Generationen in Bezug auf den Antrieb zu erkennen ist.

Stattdessen handelt es sich um unterschiedliche „Menschentypen“ die entweder affin oder weniger affin für extrinsische Anreize sind. Hierzu wurde auf die Studie „Wertewelten“ verwiesen, in der ausführlich auf das Thema eingegangen wird. Sie können die Studie hier herunterladen.

 

Wir können uns dieser Meinung aus der Praxis nur anschließen. Die Anforderungen an Arbeitgeber im Rahmen des Fachkräftemangels werden vielfältiger. Unterschiedlichste Angebote helfen, die Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern. Wer flexibles Arbeiten z.B. aus dem Home Office unterstützt, wird dennoch nicht herum kommen, adäquate Löhne zu zahlen.

 

Vielmehr müssen Unternehmen langfristig in der Lage sein, jegliche Art von Kompensation und Benefits bezahlen zu können. Und hier steckt der wichtigste Punkt für Sie:

 

Wirksame Vergütung steigert Ihren Ertrag

Vergütungsstrategien zielen immer auf drei Effekte ab. Diese sind:

  1. Maximierung von Deckungsbeitrag, Umsatz etc.
  2. Minimierung von Kosten, Forderungsausfällen, Bruch, etc.
  3. Optimierung von Produktivität der Teamleistung

 

Damit nun durch Vergütung ein wirksamer Impuls beim Mitarbeiter entsteht, muss der Mitarbeiter das Ergebnis seines Handelns spüren. Und zwar durch “Mehr Cash in der Täsch”.

 

An diesem Punkt versagen jedoch 99% aller Vergütungssysteme. Der Grund ist, dass der variable Anteil des Gehaltes meist zu gering ist. Laut Studie liegt dieser bei 14%-18% vom Gesamtgehalt. Dies ist zu wenig, als dass ein nachhaltiger Effekt eintreten wird.

 

Tipp: Gestalten Sie, wenn möglich, 100% des Gehalts flexibel! Doch Achtung: Dies meint ausdrücklich nicht, dass Mitarbeiter dafür im Gegenzug ein Risiko eingehen müssen, z.B. in dem sie auf eine Reduktion des Grundgehaltes erfahren. Die wirksamsten variablen Vergütungssysteme sind solche, die dem Mitarbeiter maximale Chance bei gleichzeitig 100% Sicherheit aufzeigen!

 

Wenn Sie erfahren möchten, wie Sie die Ergebnisse der Studie für Ihren Betrieb gewinnbringend nutzen können, so vereinbaren Sie jetzt online einen Beratungstermin.

 

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Laden Sie hier den Monitor, die Kurzzusammenfassung der Studie herunter.

 

 

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Stefan Wendl
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