Kennen Sie „lästige“ Zielvereinbarungs- oder Mitarbeiterjahresgespräche? Oder Gespräche mit Ihren Verkäufern die am Jahresende eher einer Gerichtsverhandlung in einem Strafprozess gleichkommen, denn einer gemeinsamen Ausrichtung für das neue Jahr? Mancherorts geht die Führungskraft in den Jahresendspurt mit gemischten Gefühlen.
Zielvereinbarung. Das Gespräch geht auf die Nerven
Feedbackgespräche über die Jahresleistung sowie Vereinbarungen für das neue Jahr belasten nicht nur den Terminkalender mancher Führungskraft erheblich, sondern auch das Nervenkonto dergleichen. Zu allem Übel schließen sich meist zeitgleich die Budgetplanungsrunden für das neue Jahr an und belasten so das knappe Zeitkonto weiter.
Wie wäre es stattdessen, wenn sich Verkaufsleiter und Verkäufer begeistert zu einem „Strategiemeeting“ träfen? Ein Meeting was Arbeitscharakter besäße und vor allem umsetzungsrelevante Punkte beträfe? Wäre es nicht erstrebenswert, wenn das Gespräch einer Motivationsspritze für den Mitarbeiter und der Führungskraft gleichkäme? Motivierend weil beide den Blick in die gemeinsame attraktive Zukunft richteten?
Verhandlung oder Vereinbarung
Im Wort „Zielvereinbarung“ steckt „Vereinbarung“ nicht „Abrechnung“ und auch nicht „Diktion“. Zudem ist eine fruchtbare Zielvereinbarung ein Gespräch auf Augenhöhe, in dem der Mitarbeiter zusammen mit der Führungskraft gemeinsam vereinbart, welche Ziele angestrebt werden und welche Voraussetzung dafür geschaffen werden müssen. Eine Vereinbarung wird immer beidseitig getroffen.
Beispiel: Mitarbeiter. „Ich nehme mir vor, an zwei auswählten Messen (z.B. Arbeitsschutz Aktuell Hamburg 23.10.; Hannover Messe 23.4.) einen Vortrag zum Thema Produkt xy zu halten.“
Im Gegenzug unterstützt die Führungskraft mit z.B. bereitgestelltem Budget oder Ressourcen für die Vorbereitung. Dieses Ziel ist eine Vereinbarung zweier Parteien zum gemeinsamen Wohle.
Frei dem Motto – wir setzen uns beide für ein gemeinsames Ziel ein.
Was Vergütung mit Zielvereinbarung zu tun hat
Warum laufen jedoch gefühlt 90% aller Zielvereinbarungsgespräche eher wie Typ A (Diktion) statt wie Typ B (Vereinbarung) ab und wie kann dies einfach geändert werden?
Der Grund warum Zielvereinbarungsgespräche beidseitig wie Verhandlung geführt werden liegt in dem Fakt, dass Vereinbarungen zumeist an eine Gehaltskomponente gekoppelt sind.
Beispiel: Erfüllen Sie Ziel A, B und C dann gibt es dafür eine Gratifikation von einmalig 500 Euro. Eine derartige bewährte Praxis fordert von beiden Parteien genaues abwägen und Verhandlungsgeschick. Der Mitarbeiter möchte die Zusatzgratifikation erhalten und die Führungskraft muss sich ein einem vorgegebenen Budgetrahmen bewegen.
Sitzen zwei betriebserfahrene Profis am Tisch, wird das Gespräch binnen 5 Minuten auf den maximalen Kompromiss gesteuert. Eine ausweglose Situation, die Bestand manifestiert und Kreativität planmäßig killt.
Weg zu nachhaltigem Erfolg – In drei Schritten raus aus der Misere
Die Wandlung des festgefahrenen Verhandlungsprozesses in einen beidseitig motivierenden und beflügelnden Auftakt lässt sich systematisch und einfach einleiten. Grundlage für den Erfolg ist ein dreistufiger Prozess, den bereits viele mittelständische Kunden von uns erfolgreich gegangen sind. Auch Sie können das, wenn Sie bereit sind Ihr heutige Verfahren auf den Prüfstand zu stellen. Eine Umsetzung ist meist schon binnen ein bis zwei Wochen möglich. Für das Jahresendgeschäft ist eine Umsetzung leider nicht mehr möglich. Doch die gute Nachricht ist – auch eine unterjährige Umstellung ist problemlos möglich. Sie haben Interesse, dann nehmen Sie gleich jetzt Kontakt mit uns auf und reservieren Sie sich Ihre 30 Minuten Strategie Coaching mit unseren Praxisexperten. Keine blanke Theorie, sondern schnelle Umsetzungsgarantie.
Zufriedene Kunden berichten hier.
Aber zurück zu den drei Schritten.
Schritt 1: Entkoppeln Sie Zielvereinbarung und Vergütung
Im Rahmen der Zielvereinbarung muss es zulässig sein, Kritik und Lob offen auszusprechen, ohne dabei eine direkte gehaltliche Auswirkung vorweg zu nehmen. Als Führungskraft sollten Sie ständig Feedback geben, positives wie negatives. Fehlverhalten sollte korrigiert und positives Verhalten zum Lernen für das Team herausgestellt werden. Einige Organisationen haben motivierende Momente schlicht aus ihrer Unternehmenskultur verbannt, vielleicht um den sich daran anschließenden Gehaltserhöhungen aus dem Weg zu gehen. Beachten Sie, dass Sie Mitarbeiter die Optionen außerhalb Ihres Unternehmens wahrnehmen können, dadurch noch schneller von sich wegtreiben. Mitarbeiter ohne Optionen treiben Sie in die innere Kündigung.
Schritt 2: Vergütung findet im Tagesgeschäft statt
Vergütung ist im Grunde nichts anders als ein „Verteilungsschlüssel“ von „etwas“ was „jemand“ generiert hat. Setzen Sie dort an, wo der Unterschied gemacht werden kann – beim Mitarbeiter. Jeder Mitarbeiter hat einen Einfluss – besser einen positiven!
Zeigen Sie dem Mitarbeiter was er tun kann, um in den Genuss von mehr „etwas“ zu kommen. Zeige Sie auf, was der Mitarbeiter generiert hat und welche Auswirkung sein Schaffen haben kann.
Was im Verkauf nachhaltig zu Erfolg führt ist, Verkäufer an jedem Auftrag 1:1 zu beteiligen. Seien Sie zu dem großzügig mit Gehaltserhöhungen, die Sie nichts kosten.
In Jobrollen wie der Verwaltung oder dem Lager kann selten eine verlässliche individuelle Erfolgswährung gefunden werden. Gehen Sie hier auf die allgemeingültige Erfolgsformel „Produktivität“. Steigt der Outcome eines Teams bei gleicher Personalstärke, führt dies zu einer wettbewerblichen Stärkung des Unternehmens. Dies kann einfach über den „Verteilungsschlüssel“ entgolten werden.
Schritt 3:Setzen Sie sich anspruchsvolle Ziele
Mit Anspruchsvollen Ziele sind nicht drei oder vier Prozent Wachstum gemeint. Gehen Sie mit 20% – 30% in die Zielgespräche. Fragen Sie: „Was wäre aus Deiner Perspektive nötig um zu wachsen? Was behindert uns heute? Welchen Beitrag kannst Du / Dein Team dazu beitragen? Welche Rahmenbedingungen müssen wir schaffen?“
Wenn Vergütung einer flexiblen monatlichen Unternehmens-Erfolgsbeteiligung entspricht, dann haben Sie die ideale Voraussetzung um eine unternehmerisch denkende Mitarbeiterschaft zu fördern. Können wir uns dies oder jenes leisten? Was müssen wir anders machen, um uns folgendes leisten zu können? Gemeinsam in eine Richtung marschieren und ungenutzte Kräfte und Motivation wecken.
Anspruchsvolle Ziele motivieren, denn je näher man dem Ziel kommt, desto spürbarer wird es.
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